Abbiamo una “vera” strategia per l’estero, o facciamo qualcosa per averla?

Avete mai visto un cliente estero che compra il vostro prodotto soltanto grazie al sistema di trasporto, alle clausole contrattuali, ai termini di pagamento, alle tariffe doganali o alla polizza assicurativa che avete adottato?

Non dico che questi aspetti non siano importanti, al contrario: diventano essenziali appena avete trovato un buon cliente interessato alla vostra offerta e ai vostri servizi, ma come trovare questo cliente? È ovviamente un prerequisito essenziale per poter utilizzare qualsiasi tecnica o strumento del commercio internazionale.

È soltanto una questione di puro buon senso riflettere sul fatto che un accordo contrattuale, una modalità di consegna e i relativi termini di pagamento devono essere personalizzati in funzione della tipologia di cliente, considerando il contesto di mercato e il comportamento dei concorrenti.

Poche opportunità di approfondire gli aspetti strategici

Purtroppo, sembra che la maggioranza degli enti pubblici e privati che offrono servizi, corsi e strumenti web a supporto delle attività di internazionalizzazione delle PMI italiane focalizzino la propria attenzione sulle tecniche, spesso ignorando la necessità di sviluppare, come prerequisito, un’adeguata consapevolezza della criticità di un approccio strategico per fare qualsiasi scelta di investimento sui mercati esteri.

Peccato che circa il 98% delle attività manifatturiere e di servizi italiane sia riconducibile a micro e PMI, e che queste aziende raramente abbiano la mentalità, le capacità e le risorse necessarie per prendere decisioni strategiche complesse, come per esempio:

  • quella di scegliere un mercato estero piuttosto che un altro …
  • … o un tipo di intermediario piuttosto che un altro: tipica, ad esempio, la tendenza a considerare i distributori “in alternativa” agli agenti o viceversa, anziché come canali fondamentalmente diversi ma potenzialmente complementari e sinergici …
  • … o fissare prezzi di vendita al distributore senza considerare l’impatto della lunghezza del canale a valle del medesimo.

Lo so: queste decisioni vengono comunque prese tutti i giorni, ma con quali risultati in termini di mancate vendite, mancati margini e spreco di tempo e risorse?

E qual è l’obiettivo di partecipare a un seminario su contrattualistica e pagamenti internazionali se non abbiamo l’opportunità di approfondire quali siano gli obiettivi e i metodi per identificare e raggiungere le tipologie di clienti potenzialmente più propense ad apprezzare la nostra offerta e i relativi accordi contrattuali?

Un problema di fondo

Il “vizio” di privilegiare le tecniche a detrimento della strategia è frequentemente aggravato da altri fattori:

  • gli stessi enti pubblici e associazioni di categoria, che talvolta facilitano l’accesso a risorse finanziarie e servizi da parte delle PMI, sono proprio i primi a non adottare un approccio strategico e focalizzato nella destinazione dei fondi e delle risorse professionali: l’ammontare di risorse reso disponibile è normalmente distribuito “a pioggia”, senza alcun criterio selettivo in termini di obiettivi, settori di attività e/o tipo di aziende destinatarie
  • il tipico risultato è che un grande numero di beneficiari di tali fondi conterà su un’entità di risorse e supporti professionali ben al di sotto della cosiddetta “massa critica” necessaria per avere successo nei rispettivi settori di attività e mercati esteri, con notevole spreco di risorse e opportunità
  • a proposito di opportunità, è molto diffusa, sia fra gli enti di cui sopra che fra le aziende, la totale sottovalutazione dei costi opportunità (altro concetto strategico sistematicamente ignorato, ma fondamentale soprattutto in tema di marketing internazionale), ossia dei benefici cui si rinuncia investendo in una direzione piuttosto che in altre potenzialmente più attrattive.

Strategia: intelligenza e buon senso

Circa quindici anni fa, Jack Welch (ex CEO di General Electric, un’”aziendina” operante in più di 50 settori e 120 paesi) affermava nel suo famoso libro Winning, che fare strategia “si riduce”, tutto sommato, a decidere intelligentemente come allocare risorse scarse, dato uno specifico contesto di mercato e competitivo, e ciò ha a che vedere più con il buon senso e, per l’appunto, l’intelligenza, che con le tecniche e le technicalities.

In effetti, in tutti i corsi e seminari di strategia e marketing internazionale cui ho partecipato in diversi paesi, normalmente come docente, non è mai successo che qualcuno trovasse anche una sola teoria o un solo metodo che, in fin dei conti, non fosse riconducibile al plain common sense.

Che sia per questo che chiunque (in particolare, i titolari di PMI) ritiene di poter prendere decisioni strategiche, soprattutto nelle aree del marketing e del marketing internazionale (e le prende!), senza preoccuparsi minimamente di studiare o frequentare corsi di strategia?

Il buon senso e l’intelligenza vanno aiutati e guidati

  • Il problema sta proprio in quel “in fin dei conti” di cui sopra:
  • una cosa è essere intelligenti e di buon senso, caratteristiche che non mancano sicuramente agli imprenditori e ai manager di PMI
  • tutt’altra cosa è applicare il buon senso in contesti complessi e poco familiari, che richiedono analisi approfondite e interpretazioni corrette delle opportunità e minacce esistenti nei diversi contesti geografici, di settore e competitivi.

Il “trucco” sta soprattutto nell’identificare i dati e le informazioni che veramente servono (https://www.linkedin.com/pulse/big-small-data-giorgio-gandellini/), nel sistematizzare il processo decisionale con dei modelli di supporto facilmente accessibili che consentano di essere selettivi e focalizzati nell’impiego delle risorse, e nel quantificare le stime del comportamento del mercato e dei risultati ottenibili: chi non misura non può controllare, e chi non controlla non può gestire (Peter Drucker).

Tutto ciò può essere appreso e messo in pratica

A maggior ragione in un contesto economico, tecnologico e sociale come l’attuale, sempre più dinamico, complesso e competitivo, contare soltanto sull’esperienza e l’intuizione fa soltanto prendere cantonate.

Potremmo invece contare su sistemi di analisi e interpretativi ampiamente collaudati, in grado di affrontare in modo appropriato ed efficace una serie di problemi decisionali tipici dell’international marketer. Ad esempio:

  • come classificare e segmentare la clientela attuale e potenziale
  • come identificare i mercati promettenti e come raggiungerli
  • come sviluppare i messaggi comunicazionali più appropriati per questi mercati
  • come scegliere i mezzi di comunicazione e i canali distributivi più adatti per veicolare tali messaggi
  • come identificare i costi pertinenti in funzione di tali scelte e comprenderne il comportamento per massimizzare i margini
  • come stabilire livelli di prezzo che massimizzino la redditività e/o la presenza sul mercato
  • come comprendere e gestire le relazioni fra investimenti e risultati specifici
  • come sviluppare un piano che faciliti il raggiungimento di tali risultati
  • ecc.

Alcuni di questi temi sono fortunatamente trattati, più o meno esplicitamente, nel crescente numero di corsi e seminari sul marketing digitale, ma soltanto dopo una full immersion e un’approfondita comprensione del marketing strategico le aziende saranno in grado di utilizzare al meglio le necessarie tecnologie digitali e le tecniche del commercio internazionale e, soprattutto, di identificare le risorse professionali più adatte ad assisterle nell’applicazione concreta di tali tecniche e tecnologie.

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